Pouvez-vous nous décrire la situation avant et après le projet ?

Olivier Labie : Dans l’ancienne structure, le SPF Finances occupait 455 sites répartis à travers 196 communes dans tout le pays. Le développement de nouvelles méthodes de travail, d’une nouvelle structure et d’une nouvelle organisation a induit une centralisation importante des services et l’abandon de dizaines de bâtiments entre juillet 2014 (début de la réorganisation) et septembre 2016 (fin de la réorganisation).

Ainsi, d’une occupation de 455 sites en 2010, le SPF Finances est passé à une occupation de 232 sites fin décembre 2015. Pour l’année 2015, 49 bâtiments ont été quittés, représentant pour nous 18.042 mouvements de collaborateurs à réaliser et des milliers de m³ de dossiers et d’archives à déplacer. La diminution du nombre de bâtiments est également liée à un phénomène de centralisation au sein de quelques communes. Ainsi, à Liège, nous avons quitté 9 bâtiments pour regrouper tous les collaborateurs dans une nouvelle Tour moderne.

À moyen terme (2018), avec la centralisation à venir de plusieurs services, le parc immobilier du SPF Finances ne comptera plus que 174 bâtiments répartis dans 88 communes.

Quels sont les principaux facteurs de succès du projet ?

Olivier Labie : Les facteurs clés du succès du projet résident dans la bonne préparation et le suivi particulièrement soigné qui y a été apporté.

Nous avons d’abord pris le temps d’estimer les volumes de travail sur base de différents scénarios et de différentes hypothèses. Les inconnues étaient nombreuses, comme le choix du nouveau lieu de travail que devaient faire les collaborateurs concernés par la réorganisation ou la manière dont les services allaient être opérationnalisés.

Ensuite, nous avons rédigé les procédures de déménagement pour permettre à chaque acteur de savoir précisément ce qui était attendu de lui.

L’outsourcing auprès de firmes de déménagement a été préparé bien en amont, en créant un marché stock¹ très flexible qui permettait une grande réactivité et une souplesse par rapport aux différents scénarios de réorganisation envisagés. Les équipes logistiques locales ont également pris en charge de nombreux déménagements dans leur totalité, afin de diminuer la facture globale.

Nous avons constitué un groupe de coordination, constitué de représentants des administrations générales et des services d’encadrement Logistique, ICT, Personnel et Organisation, Expertise et Support stratégiques et du Service Coordination stratégique et Communication. Dans ce groupe, nous avons prêté une oreille attentive aux clients internes concernés, qui pouvaient y exprimer leurs demandes, leurs problèmes et leurs craintes éventuelles. Tous les mois, nous avons rapporté au Comité de direction les points bloquants et les risques. Celui-ci, particulièrement engagé, a accepté certains risques et levé beaucoup de points bloquants.

Quels sont les résultats atteints et attendus ?

Olivier Labie : Plus de 18.000 mouvements ont été réalisés en 2015 mais ce n’est pas fini. Pour la période septembre 2014-septembre 2016, nous devrions facilement atteindre 30.000 mouvements, soit près de deux fois plus de mouvements que prévu dans nos premiers scénarios. Cela s’explique par le fait que la chronologie de la réorganisation a dû être modifiée à différentes reprises : en effet, certains collaborateurs ont dû provisoirement déménager pour faire place à des services qui emménageaient dans la zone qu’ils occupaient, et ce dans l’attente de leur déménagement définitif. Cela a pu entraîner, pour une seule et même personne, plusieurs déménagements.                                                         

Quel est l’impact pour les partenaires et les citoyens ?

Olivier Labie : Les citoyens, et certains partenaires, sont impactés dans la mesure où le nombre de bureaux (et de présence dans les communes) diminue. Pour certains citoyens, cela peut entraîner des déplacements plus longs pour se rendre dans un service du SPF Finances. A contrario, le SPF Finances propose de plus en plus de services en ligne. Par ailleurs, le regroupement des services permet aux citoyens de trouver, au sein d’une même implantation, la plupart des services du SPF Finances, ce qui engendre un gain de temps car ils ne doivent plus se rendre à différents endroits et une meilleure prestation de service. La centralisation a permis de multiplier les front offices dotés d’une infrastructure adaptée, au sein desquels les citoyens trouvent beaucoup plus facilement leur chemin et reçoivent une meilleure écoute. Les bâtiments dans lesquels les services ont été centralisés présentent également d’autres avantages : proximité des transports en commun, infrastructure d’accueil plus professionnelle, sécurisation, etc.

Quels sont les bénéfices pour l’organisation sur le long terme ?

Olivier Labie : Le fait de centraliser les services favorise l’échange d’informations et de connaissances entre collaborateurs et entre services du SPF Finances. Le choix des bâtiments dans lesquels les services ont été regroupés a été guidé par différents critères comme le volume de travail (p. ex. : le nombre de dossiers). D’un point de vue logistique, les critères de choix concernaient l’état du bâtiment, la durée du bail, les performances énergétiques, etc. Les coûts de fonctionnement étant sous pression depuis plusieurs années, l’aspect budgétaire ne doit pas être négligé. Chaque centralisation emporte des économies non négligeables pour l’État (loyer, chauffage, eau, électricité, entretien des locaux, contrats de maintenance, etc.).